存活的本事:百年企业和新创公司每天都在思考的问题,透过管理大师杜拉克与新世代领袖的5个核心问答,找到生存的能力

Sep11

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存活的本事:百年企业和新创公司每天都在思考的问题,透过管理大师杜拉克与新世代领袖的5个核心问答,找到生存的能力

为什么要自我评估?

九千万名为非营利机构—美国最大的雇主—工作的志工标举了美国人承诺,愿意在社群里负起应有的公民责任。此言不虚,非营利组织对美国生活的品质非常重要,同时也是它最显著的一种特征。

四十年前,「管理」对非营利组织来说是个非常糟糕的脏字。管理意谓著「生意」,而非营利组织绝对不碰的一件事,就是「生意」。时至今日,非营利组织人士已了解,其实他们比营利事业更加需要管理,因为他们没有传统的最终盈亏(bottom line)管控。现在他们需要学习如何善用管理,如此一来,才能专心追求他们的使命。然而,现有的工具罕有能够满足美国境内众多非营利组织的不同特性及核心需求。

虽说我不知有哪个营利事业能像那极少数的非营利组织管理得如此良善,但是绝大多数的非营利组织顶多只能得到「C」的评分。那并不是因为怠惰—他们当中的多数人孜孜矻矻、努力以赴—而是因为缺乏「焦点」,缺乏「运用工具的能力」。然而,我预期这样的状况很快就会改变,而我们杜拉克基金会(编按:如今已更名为「贺赛苹领导研究中心」)期望能深耕焦点与运用工具的能力等领域,为非营利组织带来重大影响。

多年来,大多数的非营利组织人士认为只要立意良善就够了。但是今日我们已知,正因为少了判断最终盈亏的那道线,我们必须比营利事业管理得「更好」。我们必须善加管理有限的人力与财力,发挥其最大效力。同时我们也得想清楚,组织追求的成果究竟是什么。

五道最重要的问题

自我评估历程是一种方法,为的是评估:你现在在做什么?为什么你要做那些事?为了改善组织绩效,你「必须」做什么?它提出五道基本问题:我们的使命是什么?我们的顾客是谁?顾客重视的是什么?我们追求的成果是什么?我们的计画是什么?自我评估会引发行动;若非如此,自我评估就没有意义了。想要满足不断增多的需求,在动荡艰辛的环境中有所成就,社会部门组织必须专注于使命、厘清责任分野,以及达成成果。

自我评估工具迫使组织必须专注于自己的使命。在美国,大约百分之八十的非营利组织是小型组织,其领导者发现,假如有人带着一个崇高的理念来找他们,他们很难拒绝对方。我曾向在地区性教会协会服务的某些密友提出建言,指出他们目前正在推行的事务有大半都是他们不该做的—并非因为这些事情不重要,而是不应当去做这些事。我告诉他们,「其他人也能做那些事,而且也能把它们做得很好。或许在几年前,协助设立这个农夫市集对你们来说是个好点子,因为你们教区的越南籍农人需要一处场地贩售他们生产的产品。但如今这个活动已经上了轨道,不再需要由你们负责经营。是时候采取有组织的放弃(anized abandonment)了。」

如果不把「顾客」的意见纳入考量,是不可能完成正确定义下的成果—请不要为「顾客」一词争辩不休。在商业界,顾客是你必须取悦的对象。假设你不能使他感到满意,就无法获得成果,而且你很快就没有生意可做。在非营利组织里,无论你称呼顾客是学生、病患、会员、参与者、志工、赞助人或其他名称,重点在于这些个人与群体重视的是什么—你要如何满足他们的需求、想望与抱负。

其中暗藏的危机是,按照「你」认为能够满足顾客的方向去做,将无可避免地会做出错误的假设。领导者甚至不该试图猜测答案,而应当透过有系统的探索,去发现顾客心中的答案。如此一来,你可在自我评估历程中和董事会、员工与顾客进行一场三方对话,并且将三方的见解纳入你的讨论和决策中。

拟订计画不是一个事件

当你随着自我评估历程来到最后,你会拟出一项计画。拟订计画经常被误解为做出未来的决定,但事实上,决定只可能存在于当下。你必须拥有几项总体目标,它们总括起来意味着对未来的愿景,可是,组织当前面对的首要问题并非明日该做些什么,而是我们「今天」必须做些什么才能达成成果?拟订计画不是一个事件,而是一个连续的历程。我们在这历程中强化行得通的事,并放弃行不通的种种;在充分理解决定的潜在影响前提下,做出冒险的决定;透过系统性回馈机制去设定目标、评估绩效与成果,并随着条件的变化进行持续调整。

鼓励建设性异议

根据我的观察,所有一流的决策者都奉行一条非常简单的准则:如果大家在一件重要事务上很快达成共识,那就先别下决定。众人一致鼓掌通过表示没有人充分做好准备工作。组织的决定既重要且带有风险,它们「应该」是可争论的。有句很古老的谚语—大概可以一路追溯到亚里斯多德,后来它甚至还成了早期基督教会奉行的原则—是这么说的:在根本的事上追求合一,在行动上追求自由,在所有事务上追求信任。而信任,必定孕育自公开表明的异议。

假设非营利机构希望促进创新与承担,就需要先营造出愿意接纳异议的氛围。正因为每个人都致力追求崇高的理念,非营利组织人士更应该鼓励坦率且具建设性的异议,否则,你的意见对上我的意见很容易会被解读成你的善意对上我的善意。少了适当的鼓励,人们自然会倾向于避免这类具有难度却很重要的讨论,或者会将异议化为台面下的龃龉。

鼓励异议的另一个理由是,任何组织都需要不墨守成规的成员。这里指的,不是会说「这儿有对的路和错的路—还有我们的路」的那种人,而是会问「对未来发展而言,哪条才是正确的路?」并准备迎接改变的那些人。最后一个理由是,开放性讨论能够揭露反对意见的真面目。有了真心的参与,就不再需要努力推销最后做成的决定。建言会被纳入,异议会被提出,而决策则会成为你们对于行动的承诺。

创造明日的公民社会

你对自我评估的承诺,等同于你对培养自己与你服务的组织成为领导者做出承诺。透过聆听顾客的心声、鼓励建设性异议,以及观察社会上发生的全面转变,将能扩展你的愿景。前方有重要的判断等着你:是否该改变原有的使命?是否该放弃已经失去用处的计画,集中资源至他处?如何将你的能力和承诺与不同机会匹配在一块?你该如何建立社群,改变他人的生命?自我评估是领导的第一项行动要求:你必须时时磨利它,不断重新聚焦,永远不以现况为满足。而且,适合自我评估的时机是一帆风顺的时候。倘若等到事情开始走下坡才打算进行自我评估,那时反而会困难重重。

透过社会部门、透过「你的」非营利组织,我们正在创造明日的公民社会。在那样的社会里,每个人都是领导者,每个人都勇于负责,每个人都起而行。因此,使命与领导不光是你曾阅读过或听人谈起的事,它们是你会去「做」的事。自我评估能够且应该将良善立意与知识转化为有效的行动—不是得等到明年,而是明天一大早就能付诸实践的行动。8

Q1:第一道问题 我们的使命是什么?

当前的使命是什么?
我们的挑战是什么?
我们的机会是什么?
需要重新审视现有的使命吗?

管理学之父 彼得.杜拉克

每一个社会部门机构的存在,都是为了给个人的生命与社会带来特殊的变化。创造这样的变化就是组织的使命—它既是组织的目的,也是组织存续的理由。美国有超过一百万家非营利组织,每一个组织可能各自拥有非常不同的使命,但是「改变生命」永远是起点,也是终点。使命不能没有人情味;它必须具有深刻的意义,是你相信的事—你心中清楚那是对的事。领导最基本的一项责任,就是确定每个人都清楚你们的使命是什么,了解它,进而体现它。

许多年前,我和某家大型医院的管理者坐下来开会,一同集思广益厘清该急诊室的使命。正如大部分的医院管理者,他们劈头便说:「我们的使命是健康照护。」然而那是错误的定义。医院要处理的议题不是健康,而是疾病。我们花了很多时间才想通这个非常简单,而且(大多数人认为是)再明白不过的道理:急诊室是「提供伤患安心感受」的地方。要把这一点做得好,你必须知道急诊室里的实况。而且,出乎与会医师和护士预料,医界认定,一间好的急诊室,其职责在于告诉送进急诊室的百分之八十伤患,只要好好睡上一觉,什么病痛都能治好。「你刚刚被吓了好大一跳。不过你别担心,你的孩子只是得了流行性感冒。没事了,虽然有抽筋现象,但孩子并没有什么严重的问题。」医生和护士会这样向病患及其家属打包票,好让他们安心。

我们想出这样的声明,但它听来是如此显而易见。不过,要将这样的使命落实为行动,意思是每个来到急诊室的伤患在少于一分钟的时间内,就会有一名合格医护人员检视他们的状况。首要的目标是尽可能在他们抵达急诊室后立即检视每一个伤患—因为那是唯一能给予保证,使伤患安心的方法。

使命应该要能印在T恤上

有效的使命宣言是简短且切中要旨的。它应该要能印在一件T恤上。使命说明你「为什么」做你正在做的事,而非表明你要用什么方法做事。使命通常很宏伟,甚至带点恒久的意味,但是它能够引导你在当下做对的事,而且在未来也会继续如此。组织中的每个人因而可以说:「我正在做的事能成就组织的目的。」所以使命必须清楚明白,而且必须能激励人心。每个董事会成员、志工和员工都应该能看着使命,说:「没错,这就是我希望别人记得我的原因。」

想要拥有一项实际有效的使命,你必须调和你的机会、能力与承诺。每一项好的使命宣言都能涵盖这三者。首先你得审视外部环境。那些从内部出发,试图找寻地方运用其资源的组织,只是徒然浪费自身资源罢了。特别是,那种做法会聚焦于昨日。人口组成会变化,需求也会变化,而你必须找到既成事实—那些已然发生的事物—它们代表了组织的挑战与机会。领导别无选择,只能预测未来,并且尝试塑造未来;记住,凡是因赶上潮流而自满的人,也会因潮流退去而重重摔落。把这些事做好并不能使你永垂不朽,然而,就算缺少神的指引,你仍旧得评估你的机会在哪里。

检视最先进的创意和方法、不断变动的条件、筹金环境的竞争,以及要求空缺。医院不会改行卖鞋,也不会大幅推动教育事务,医院会照顾病患。不过,特定目的或许会改变。眼前最为重要的事物有可能很快就变成次要,或完全不相干。凭借手中有限的资源—我指的不只是人力与财力,还包括了能力—你该把资源投入什么地方,让事情有所不同呢?你可以在哪儿建立起一套全新的绩效标准呢?真正能激发你献身投入的关键是什么?

做出有原则的决定

一句忠告:千万别为了钱,而让使命退居次要地位。假设某些机会威胁到组织的诚信,你必须断然拒绝那样的机会,否则,你会出卖你的灵魂。我曾列席旁听某间博物馆的一场讨论,有金主愿意资助采购重要的艺术品,但条件是任何自重的博物馆绝无可能接受的要求。然而,有极少数的董事说:「收下这笔捐款吧。未来我们可以改变这些条件。」其他董事却主张说:「不,我们不能昧著良心做那种事!」董事会为了这件事争吵不休。最后,他们终于全都同意,为了取悦某个赞助者而弃守基本原则,损失将远远超出所得。纵然董事会因而错失机会,无法购入某些非常精采的雕塑品,但是核心价值永远必须摆在第一位。

努力把事情想得通透

在进行自我评估的历程中,把「我们的使命是什么?」这道中心问题高举在你的面前。你会一步接一步地分析出挑战与机会,辨认出你的顾客,了解他们重视什么,以及定义你的成果。等到扩展计画的时机到来,就可以运用这些发现重新检视使命,看看是要维持或改变它。

当你着手进行自我评估,不妨想想十七世纪的伟大诗人与宗教哲学家邓约翰(John Donne)讲道时说过的这句话:「想要成就永恒,别等到明天才开始,因为永恒绝非一蹴可几。」我们要先把眼光放远,然后回头自问:「我们『今天』要做些什么?」最大的考验并非使命宣言听来是否漂亮,而在于你的实际表现如何。

企管大师 詹姆.柯林斯
我们的使命是什么?

我们的使命是什么?这样一道简单的问题,却正中所有伟大机构里根本对立的核心:存在守成与变革间的动态交互关系。真正出色的组织总是展现出「既能保有其核心,又能不断向前迈进」的特质。它一方面受到一组核心价值与基础目的引导—这套核心使命历经时间递嬗也少有变化,甚至完全不变;另一方面则鼓励进步:变化、改进、创新、更新。在核心使命维持不变之际,组织的作业实务、文化常规、策略、战略、流程、结构与方法则是不断变动,以因应变化不居的现实环境。其实,变革看似最为矛盾之处在于,那些第一个采取反应、最善于在变动世界中调整自我的组织,很清楚什么「不」应该变化;他们有一套固定不变的指引原则,只要以此为中心,就能轻易改变其他的事。他们很清楚:什么是真正神圣不可侵犯的,什么不是;什么应该永不改变,什么又该总是欢迎改变;「我们的立场是什么」和「我们如何处理事务」两者有何不同。

例如,最好的大学了解探究的自由(freedom of inquiry)这个理念是指导准则,必须被维护,而终身教职的施行细则无可避免地会不断变动与修正。历史最为悠久的教堂了解,他们奉行的宗教核心思想必须保持不变,可是敬拜的特定行为或场所却可能因应年轻世代的现实状况而变化。使命正如杜拉克所想的,提供了必要的黏合,让组织无论经历扩张、分权、全球化,或者达到多样化,都能保有其完整性而不至于四分五裂。不妨将使命看作类似犹太教的教义,正是这些教义让几百年来没有祖国、四散各地的犹太人始终能团结在一起。或者想想美国《独立宣言》中那些不证自明的真理,又或是让世界各国的科学家团结在一起的不变信念,也就是追求知识进步的共同目的。

核心使命提供的指引不只是该做什么事,也包括「不该」做什么事。社会部门的领导者以他们能为这世界行善而自豪,但是为了追求服务的极大化,「唯有」当善行符合组织的使命时,才能行善。为了成就最多的善行,你必须拒绝离题的压力,并严守纪律,不做不符合组织使命的事务。法兰西斯.贺赛苹过去领导美国女童军时曾琢磨出一条简单的心法:「我们在此只为了一个理由:帮助女孩发挥她最大的潜能。」她稳稳地带领女童军踏入那样的活动中—而且只从事那样的活动—那样做能为它的成员创造独特且重要的价值贡献。当某个慈善组织寻求与女童军合作,期盼能创造一整群带着微笑的女孩挨家挨户宣扬崇高善行的景象,虽然贺赛苹赞赏这种带来好影响的期望,却坚定地婉拒了对方的提议。某件事是一生一次的机会—甚至是一生一次的募款机会—只是一项事实,光是这个原因未必足以成为行动的理由。假设一次绝佳的机会并不符合你的使命,那么,你的答复必定是「谢谢,但是不了」。

当我们所处的世界愈来愈分裂、愈来愈动荡不安,使命的问题也就显得益发重要。不管这世界的变化有多大,众人心里依旧渴望能隶属于某个让他们感到骄傲的团体。他们渴望有一套可以遵循的价值观和生活目标,使生活与工作具有意义。他们渴望与他人产生连结,与人分享共通的信念和抱负。他们急切地渴求一套能指引方向的哲学,一处山顶的烽火,以便在黑暗与混乱的时代中仍能看见希望。如今人们比起过去的任何时候更加要求经营自主权—自由加上责任—同时也会更加要求他们所属的组织必须有其主张。

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