改变所致的心理混乱

Sep11

改变所致的心理混乱

时间:2020/09/11 21:20 | 分类:知识大全

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改变所致的心理混乱

一九九○年代早期,北爱尔兰贝尔法斯特市阿尔斯特大学商学院(Ulster Business School)副教授罗杰.史都华(Roger Stuart)进行一项研究,探讨「激进式组织变革」对劳工会造成何种影响。史都华等五名研究者访问了英国两间大型工业公司的六十三名主管,这两间公司都在进行大规模的组织重整与裁员。他们并不是访问被遣散的员工,而是负责裁员的主管。

研究结果令史都华等人震惊不已。受访的主管虽然表面上看似无恙,但当他们与研究者独处,在访谈进行的那两小时里,这些冷静沉着的英国人纷纷崩溃,并对研究者倾诉心声。痛苦的访谈成了心理咨商,有些主管甚至希望以后能再回来多谈一些,史都华的团队也尽量地帮助他们。

「他们有不少人感受到压力、忧虑、不安与伤痛,这些不仅是过渡期的『情绪起伏』,通常还是与灾难甚至是虐待有关的创伤。」史都华在标题为〈组织变革的创伤〉(The Trauma of Organizational Change)的论文中写道。

用「地震后家园受创、失去财产、家人受伤」来比喻企业裁员或组织重整,用词似乎过于强烈,但史都华认为这是十分贴切的描述。他写道:「事实上,在个人的想法、感受与行为方面,人们能以几乎完全相同的方式体验这两件事。」

从史都华这项研究的论述来看,人们在企业发生变化时所感受到的痛苦,着实令人惊恐。根据史都华的说法,企业执行长可能会在管理顾问、管理大师与学者施予的压力下,将员工逼到人类所能承受的极限状态。值得一提的是,史都华并没有引用杜拉克等商业名人的说法,而是参考了西格蒙德.佛洛伊德(Sigmund Freud)、伊莉莎白.库伯勒—罗斯(Elisabeth Kübler-Ross)、以战争与暴力所致创伤之研究闻名的心理医师罗伯特.杰.利夫顿(Robert Jay Lifton),与研究越战军人与创伤后压力症候群的社会学家罗伯特.劳佛(Robert S. Laufer)等人的文献资料。

史都华与企业主管的访谈实在令人痛心。史都华发现,有许多人用战争譬喻具有特殊意义。有人提到「手榴弹裁员方式,把手榴弹丢进一间办公室,把二○%的人炸飞」。还有人必须用蓝笔或红笔圈选员工的名字,决定他们的去留,那名主管表示:「我们把那个过程称作『毒气室管理』。那根本是噩梦,我想忘都忘不掉。」

史都华表明员工之所以感到压力太大,是因为他们除了学习新的工作方法,还必须忘掉既有的工作模式,而「忘掉与重新学习」的目的,是要力图达成「从旧到新的大跃进」。这句话是不是很熟悉?

此外,大部分公司会小心翼翼地预防工作意外与肢体伤害,却不关心员工所受到的心理伤害。史都华建议公司进行「心理减压」(psychological debriefing)与他所谓的「悲伤领导」(grief leadership)。为了让他的论点对只在意收益的执行长更具说服力,他说公司必须照顾员工的心理,并非出于善意,而是对自己的公司有帮助。除非公司照顾好员工的心理健康,否则组织重整所带来的好处,都将被实现重整的成本所抵销。

当然,没有人要听史都华的劝谏。二十年后,也就是二○一一年,英国朴茨茅斯大学管理学教授盖瑞.芮斯与莎莉.朗博(Sally Rumbles)注意到一个新的职场现象。史都华研究诸如组织重整或裁员等短期变化对员工的影响,但这种影响通常是短暂的,因为重整计画多半在六个月或一年内结束,改变也到此结束。芮斯与朗博发现,现在的公司常进行互相重叠交错的「变革措施」,以致「对员工而言,工作环境总是充满压力与不确定性」。打个比方,史都华是在风平浪静后访问灾民,而芮斯与朗博则是提出不同的问题:如果你生活在永不平息的飓风里,会发生什么事?

他们针对当地一百间进行「变革措施」公司的人资长调查,发现生活在不断改变中的员工付出了极大代价。超过半数的受访人资长表示,自家员工受沉重的压力所苦,人人精疲力竭。而公司的状况也没有比较好,进行的所有改变并没有为公司带来好处。芮斯与朗博在标题为〈持续变革与组织性的工作倦怠〉(Continuous Change and Organizational Burnout)的论文中,发表了他们的研究结果。

我在二○一七年夏季联系芮斯与朗博,他们在朴茨茅斯的办公室里,透过 Skype 与我对谈。我问他们,从发表论文至今,情势是否有所改变?他们告诉我,情势确实变了—情况变得更糟。「工作持续增强,」朗博告诉我,「公司也制造了给人更多压力的工作环境。」

芮斯与朗博表示,他们在自己学生身上看到了压力所造成的影响。有很多学生会在课余时间兼职,但现在已经没有「兼职」的概念了。「雇主要求他们全年无休、全天候地待命。」朗博说。芮斯补充道:「人们总是忙碌于工作,但这不同。这跟以往的工作不一样,现在有太多改变,而且步伐快速,造成了混乱的情势。今天,一间大公司也许会一口气进行二、三十个变革措施,这就是现在和三十年前的差别。」

更令人担忧的是,现在的人资已经不再关心员工,甚至连装装样子都省了。芮斯与朗博访问过的人资大部分都表示他们知道员工的痛苦,却没有打算要解决这个问题。芮斯回忆道:「他们说:『对,我们遇到大幅改变造成的问题,也遇到员工身心俱疲的问题。』我们问:『你们有打算怎么做吗?』他们回答:『没有。』」他表示,换作是二十年前的人资,至少也会假装关心员工一下。

芮斯与朗博呼吁各家公司重新审视持续不断的改变,因为这些改变其实有很大一部分都没有意义。朗博表示,一篇调查了一千五百位企业经理的研究显示,只有三○%的「变革措施」能持续改进。「因为很多只是为了改变而改变。」她说。企业该降低改变的频率,以更合理的速度、投入更多的思考来进行改变,并在每次的改变之间休养生息。

朗博表示,企业变革「就像丧亲之痛」,如果一阶段的变革过后,给员工一段适应时间,新想法、新观念才比较有可能扎根。芮斯与朗博给企业的最大建议,和史都华于一九九五年提出的建议相呼应:公司只需记得,他们的员工也是人。公司在作决策时,也应该纳入「人的因素」,和生产力提高与财务业务等一起权衡。「我们必须给予尊重,」史都华写道,「我们需要努力与我们的人性相连结,让它在我们与他人的互动与关系中,拥有更大的发言权。」(粗体部分为原作者的重点标明)

善待他人,通常意味着放慢脚步。欧洲商学院教授海克.布鲁奇(Heike Bruch)与卓钦.孟格斯(Jochen Menges)在二○一○年刊登于《哈佛商业评论》杂志的文章〈加速陷阱〉(The Acceleration Trap)中写道,放慢步调不只是善待员工而已,也是为公司好,因为当公司发展得过快时,最终也只会一事无成。

布鲁奇与孟格斯一项针对九十二间公司的调查,发现半数公司有他们所谓的「过度加速」现象,被困在「加速陷阱」里,意思是这些公司做得太多也太快。布鲁奇与孟格斯提到,许多公司都采用敏捷开发与精实创业等「新型管理技术或组织系统」,他们提醒警告执行长们要避免「不断地改变,或不停地加重负荷」的习惯。他们认为公司应该少做一些,给员工休息时间。布鲁奇透过电子信件告诉我,从她发表研究报告至今这几年,「受加速陷阱影响的公司似乎变多了」。

我对芮斯与朗博问道,他们是否看到了职场改进的希望,他们给了悲观的答复。「我看不到任何减慢的迹象。事实上,我认为改变会加速,而且雇主只会变得更咄咄逼人。」芮斯说。现在,几乎任何工作都能转移到海外,公司也知道他们能以此要挟员工。芮斯表示:「资方不必改变做法,反而能变本加厉。」

过去三十年研究者一直警告商人,职场变革的压力会造成劳工创伤,创伤程度堪比战争、自然灾害或丧亲所造成的伤害。

尽管过去二十年的科技变革规模巨大,但现在以人工智慧与机器人形式的更大变革正向我们袭来。世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯.施瓦布表示,我们正进入「第四次工业革命」,往后变革的速率只会持续加快。

施瓦布表示,网际网路时代的前四分之一世纪,已将许多人逼至崩溃的临界点,甚至有不少人越过界线,感到「恐惧与幻灭」,「普遍感觉到不满与不公」。但未来,他的描述听起来着实恐怖:「我们正位处科技革命的边缘,这场革命将从根本上改变我们生活、工作与相处的方式。」我们面临人类前所未见的「大规模、大范围、极其复杂」的变革。

二十年后,我们生活在现代人无法想像的世界时,会有多么地恐惧与幻灭?尽管未来或许会是不可思议的,但我们的大脑不会因此而感到兴奋。

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