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一九九○年代早期，北爱尔兰贝尔法斯特市阿尔斯特大学商学院（Ulster Business School）副教授罗杰．史都华（Roger Stuart）进行一项研究，探讨「激进式组织变革」对劳 ... 造成何种影响。史都华等五名研究者访问了英国两间大型工业公司的六十三名主管，这两间公司都在进行大规模的组织重整与裁员。他们并不是访问被遣散的员工，而是负责裁员的主管。
研究结果令史都华等人震惊不已。受访的主管虽然表面上看似无恙，但当他们与研究者独处，在访谈进行的那两小时里，这些冷静沉着的英国人纷纷崩溃，并对研究者倾诉心声。痛苦的访谈成了心理咨商，有些主管甚至希望以后能再回来多谈一些，史都华的团队也尽量地帮助他们。
「他们有不少人感受到压力、忧虑、不安与伤痛，这些不仅是过渡期的『情绪起伏』，通常还是与灾难甚至是虐待有关的创伤。」史都华在标题为〈组织变革的创伤〉（The Trauma of Organizational Change）的论文中写道。
用「地震后家园受创、失去财产、家人受伤」来比喻企业裁员或组织重整，用词似乎过于强烈，但史都华认为这是十分贴切的描述。他写道：「事实上，在个人的想法、感受与行为方面，人们能以几乎完全相同的方式体验这两件事。」
从史都华这项研究的论述来看，人们在企业发生变化时所感受到的痛苦，着实令人惊恐。根据史都华的说法，企业执行长可能会在管理顾问、管理大师与学者施予的压力下，将员工逼到人类所能承受的极限状态。值得一提的是，史都华并没有引用杜拉克等商业名人的说法，而是参考了西格蒙德．佛洛伊德（Sigmund Freud）、伊莉莎白．库伯勒—罗斯（Elisabeth Kübler-Ross）、以战争与暴力所致创伤之研究闻名的心理医师罗伯特．杰．利夫顿（Robert Jay Lifton），与研究越战军人与创伤后压力症候群的社会学家罗伯特．劳佛（Robert S. Laufer）等人的文献资料。
史都华与企业主管的访谈实在令人痛心。史都华发现，有许多人用战争譬喻具有特殊意义。有人提到「手榴弹裁员方式，把手榴弹丢进一间办公室，把二○％的人炸飞」。还有人必须用蓝笔或红笔圈选员工的名字，决定他们的去留，那名主管表示：「我们把那个过程称作『毒气室管理』。那根本是噩梦，我想忘都忘不掉。」
史都华表明员工之所以感到压力太大，是因为他们除了学习新的工作 ... ，还必须忘掉既有的工作模式，而「忘掉与重新学习」的目的，是要力图达成「从旧到新的 ... 」。这句话是不是很熟悉？
此外，大部分公司会小心翼翼地预防工作意外与肢体伤害，却不关心员工所受到的心理伤害。史都华建议公司进行「心理减压」（psychological debriefing）与他所谓的「悲伤领导」（grief leadership）。为了让他的论点对只在意收益的执行长更具说服力，他说公司必须照顾员工的心理，并非出于善意，而是对自己的公司有帮助。除非公司照顾好员工的心理健康，否则组织重整所带来的好处，都将被实现重整的成本所抵销。
当然，没有人要听史都华的劝谏。二十年后，也就是二○一一年，英国朴茨茅斯大学管理学教授盖瑞．芮斯与莎莉．朗博（Sally Rumbles）注意到一个新的职场现象。史都华研究诸如组织重整或裁员等短期变化对员工的影响，但这种影响通常是短暂的，因为重整计画多半在六个月或一年内结束，改变也到此结束。芮斯与朗博发现，现在的公司常进行互相重叠交错的「变革措施」，以致「对员工而言，工作环境总是充满压力与不确定性」。打个比方，史都华是在风平浪静后访问灾民，而芮斯与朗博则是提出不同的问题：如果你生活在永不平息的飓风里，会发生什么事？
他们针对当地一百间进行「变革措施」公司的人资长调查，发现生活在不断改变中的员工付出了极大代价。超过半数的受访人资长表示，自家员工受沉重的压力所苦，人人精疲力竭。而公司的状况也没有比较好，进行的所有改变并没有为公司带来好处。芮斯与朗博在标题为〈持续变革与组织性的工作倦怠〉（Continuous Change and Organizational Burnout）的论文中，发表了他们的研究结果。
我在二○一七年夏季联系芮斯与朗博，他们在朴茨茅斯的办公室里，透过 Skype 与我对谈。我问他们，从发表论文至今，情势是否有所改变？他们告诉我，情势确实变了—情况变得更糟。「工作持续增强，」朗博告诉我，「公司也制造了给人更多压力的工作环境。」
芮斯与朗博表示，他们在自己学生身上看到了压力所造成的影响。有很多学生会在课余时间 ... ，但现在已经没有「 ... 」的概念了。「雇主要求他们全年无休、全天候地待命。」朗博说。芮斯补充道：「人们总是忙碌于工作，但这不同。这跟以往的工作不一样，现在有太多改变，而且步伐快速，造成了混乱的情势。今天，一间大公司也许会一口气进行二、三十个变革措施，这就是现在和三十年前的差别。」
更令人担忧的是，现在的人资已经不再关心员工，甚至连装装样子都省了。芮斯与朗博访问过的人资大部分都表示他们知道员工的痛苦，却没有打算要解决这个问题。芮斯回忆道：「他们说：『对，我们遇到大幅改变造成的问题，也遇到员工身心俱疲的问题。』我们问：『你们有打算怎么做吗？』他们回答：『没有。』」他表示，换作是二十年前的人资，至少也会假装关心员工一下。
芮斯与朗博呼吁各家公司重新审视持续不断的改变，因为这些改变其实有很大一部分都没有意义。朗博表示，一篇调查了一千五百位企业经理的研究显示，只有三○％的「变革措施」能持续改进。「因为很多只是为了改变而改变。」她说。企业该降低改变的频率，以更合理的速度、投入更多的思考来进行改变，并在每次的改变之间休养生息。
朗博表示，企业变革「就像丧亲之痛」，如果一阶段的变革过后，给员工一段适应时间，新想法、新观念才比较有可能扎根。芮斯与朗博给企业的最大建议，和史都华于一九九五年提出的建议相呼应：公司只需记得，他们的员工也是人。公司在作决策时，也应该纳入「人的因素」，和生产力提高与财务业务等一起权衡。「我们必须给予尊重，」史都华写道，「我们需要努力与我们的人性相连结，让它在我们与他人的互动与关系中，拥有更大的发言权。」（粗体部分为原作者的重点标明）
善待他人，通常意味着放慢脚步。欧洲商学院教授海克．布鲁奇（Heike Bruch）与卓钦．孟格斯（Jochen Menges）在二○一○年刊登于《哈佛商业评论》杂志的文章〈加速陷阱〉（The Acceleration Trap）中写道，放慢步调不只是善待员工而已，也是为公司好，因为当公司发展得过快时，最终也只会一事无成。
布鲁奇与孟格斯一项针对九十二间公司的调查，发现半数公司有他们所谓的「过度加速」现象，被困在「加速陷阱」里，意思是这些公司做得太多也太快。布鲁奇与孟格斯提到，许多公司都采用敏捷开发与精实创业等「新型管理技术或组织系统」，他们提醒警告执行长们要避免「不断地改变，或不停地加重负荷」的习惯。他们认为公司应该少做一些，给员工休息时间。布鲁奇透过电子信件告诉我，从她发表研究报告至今这几年，「受加速陷阱影响的公司似乎变多了」。
我对芮斯与朗博问道，他们是否看到了职场改进的希望，他们给了悲观的答复。「我看不到任何减慢的迹象。事实上，我认为改变会加速，而且雇主只会变得更咄咄逼人。」芮斯说。现在，几乎任何工作都能转移到海外，公司也知道他们能以此要挟员工。芮斯表示：「资方不必改变做法，反而能变本加厉。」
过去三十年研究者一直警告商人，职场变革的压力会造成劳工创伤，创伤程度堪比战争、自然灾害或丧亲所造成的伤害。
尽管过去二十年的科技变革规模巨大，但现在以人工智慧与机器人形式的更大变革正向我们袭来。世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯．施瓦布表示，我们正进入「第四次工业革命」，往后变革的速率只会持续加快。
施瓦布表示，网际网路时代的前四分之一世纪，已将许多人逼至崩溃的临界点，甚至有不少人越过界线，感到「恐惧与幻灭」，「普遍感觉到不满与不公」。但未来，他的描述听起来着实恐怖：「我们正位处科技革命的边缘，这场革命将从根本上改变我们生活、工作与相处的方式。」我们面临人类前所未见的「大规模、大范围、极其复杂」的变革。
二十年后，我们生活在现代人无法想像的世界时，会有多么地恐惧与幻灭？尽管未来或许会是不可思议的，但我们的大脑不会因此而感到兴奋。