什么才是好问题？问对的问题！教学

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领导者提问的关键要看前后脉络：我期望我的提问能达成什么目的？从我们的提问就可以看出哪些价值观需要被关注，以及需要花多少精力去达成这些价值观的要求。因此，我们应该想一想，如果我们希望别人的回答是诚实可信的，那我们应该问什么问题。其他的问题则会显示出我们对顾客或客户满意度、品质、改革创新、成长，或是个人责任感等等的重视程度。

激励式问题与打击式问题

第三章曾指出，提问会引起麻烦的原因之一是，我们问的问题不对，也就是说，问题本身让被问的人大受挫折。这种打击式的问题常常把提问重点放在为什么他们没有或是不能完成任务。这类的问题因为立刻将责任怪罪在他人身上，所以会导致自我防卫或反作用效应（领导者有时这么做，就是在规避责任）。烂问题不但让人耗费心力，还会产生负作用力而非创造力。以下是几个常见的这类型问题：

●你的进度为何落后？ ●这个企画案有何问题？ ●是谁跟不上进度？ ●你就只知道这些吗？

我们怎么做，就会造成怎么样的结果。领导者的问题若是令人感到挫折，不啻关闭通往成功之门。这类的问题让人不敢找机会澄清他们不明白之处或无法搞清楚如何达成目标。「出了什么错？」这种问题会打击自尊，让人更深陷困境。此外，一旦自我防卫心被激起，他们往往更认定自己也是问题的一部分，而不认为自己有可能解决这个问题。

反之，激励式提问会让人思考、促使他们自己找出答案，由此而产生责任感及对结果的归属感。这类的问题帮助他们了解自己对整体所做出的贡献。激励式提问法能建立正面的态度和自我认同，透过鼓励探索、创新与发明，也能为人们去除障碍，开创无限的可能性。

惠普公司（Hewlett-Packard，HP）人力资源经理琴．哈洛朗（Jean Halloran）曾说，要激励他人，领导者必须抗拒给人建议的冲动。当别人求救于你时，领导者应该用提问的方式使他们找出自己的答案。所以玛瑞丽．古登伯格建议，领导者不要问诸如「你的进度为何落后？」或「这件企画案出了什么问题？」这类打击士气的问题，而应该问下面这些问题：

●到目前为止，你对这件案子的感觉如何？ ●就目前你所完成的部分，你最满意哪里？ ●如果按照你的意思去完成这件事，你会怎么做？ ●这些目标中，你认为哪些部分很容易完成？哪些最困难？ ●如果你能完成所有这些目标，我们的客户受益最大的地方在哪里？公司、小组和你自己又有何获益？ ●完成目标的最关键事项有哪些？若要保证成功，你需要哪些支持？2

好问题的要素

一流的问题可以得到一些很棒的结果。那么，究竟是哪些要素组成一个让领导者提问的好问题呢？当然，这没有单一的答案，但只要经验过，大多数人都会同意好问题有以下优点：

●让人专注并竭尽心力。 ●创造深度的自省力。 ●挑战那些被视为理所当然的假设；阻碍人们用更新更有力的方式做事的，往往就是这些假设。 激发勇气和力量。 ●引导突破性思考。 ●掌控打开通往解决途径之门的钥匙。 ●让人对情况看得更清楚。 ●让人敞开心胸，思考得更透彻。 ●考验假设，让大家思索为何他们会这么做，还有为何他们会选择采取行动。 ●激发正面及强有力的行动。

提出好问题时，会激发很多人的自省与学习。善问的领导者会善用任何非正式的会谈场合，因为这时候没有草稿、议题或设定待讨论的行动纲领。他们会用激励人心的问题开场，例如：「你在想什么？」「你能告诉我那是什么吗？」「你能帮我搞清楚吗？」「我们应该担心什么？」

康菲石油批发行销总裁马克．哈普曾和我分享他最喜爱的几个问题：

●可行的替代方案是什么？ ●在这个建议中，你看见什么优缺点？ ●你能否更明确地说出你的考量？ ●你的目标是什么？ ●你会如何说明目前的现况？ ●若要改进，可以有哪些选择？ ●你想你何时能付诸行动？

问题问得越好，就越能看得更透彻，也越能获得更好的解决 ... 。就不同的交谈对象量身打造不同的问题。美国国防部国家安全小组主管苏珊．米其林，就她如何选择问题提问做了以下的说明：

对我来说，最有价值的问题，可以让人反思别人眼中的自己。当我问一些员工「你会怎么执行这个企画案？」时，我会得到一个直接的答案。我称这种问题为指向问题，我可以指导他们做事，而他们也用直接、不拐弯抹角的态度回答我。

对其他一些想法摸不著边际的人，我需要改用迂回法提问。所以我会问他们：「如果我们先问吉姆的看法是否比较好？他能不能帮你解决一些困难呢？」 我慢慢地帮他们先过滤他们的思考模式，把自己的想法说出来，再提问一些他们从未想过的问题。想法摸不著边际的人⋯⋯需要我们告诉他们事情的细节，他们的想法是块状思考的。我要让他们了解，有时候他们需要说服的人可能是细节思考者—这类人是用细节做线性思考的。

敬业（WorkMatters）公司的总裁盖儿．兰茨（Gayle Lantz）列出以下几个领导者可以问的好问题：

●什么是最重要的？ ●可以转化为机会的问题是什么？ ●工需要我对他们说什么？ ●我们的顾客最烦恼的事情是什么？ ●我要追寻何种新的商务关系？ ●我要如何更具有策略性？ ●我要如何做出迅速但聪明的决定？ ●有什么领导技巧是我可以（而且我应该）增进的？ ●我要用什么方式表扬成功？ ●我最大的恐惧是什么？我该如何面对？

提好问题最棒、最快速有效的 ... ，往往就是紧接在前一个问题提出来之后，或是跟在前一个问题的答复之后提出来。仔细倾听，然后提出一个开放性、有创意的问题，是一种艺术，也很科学，这个方式可以很快、很有效率地促使对方采取更有远见、更有效的行动。

有效率的问题类型

有效率的问题是指那些可以完成目的，同时也在提问者与被问者之间建立起正面关系的问题。当然，领导者可以根据不同目的提出不同的问题，端视领导者要加强哪个人或是哪个团体的能力，使他或他们得以更了解并重新检视问题；或者领导者想建立一般性的目标、找出具潜力的策略，还是要采取有效率的行动。广泛而言，问题可分为两种类型：开放性问题与封闭性问题。封闭性问题要寻求的是简洁、明确的答案，例如是或不是；相反地，开放性问题给对方一个很大的自由空间决定该如何回应问题。下面有几个例子。这两个问题的主旨相同，但是你所得到的答案可能截然不同。

●销售情况如何？ ●你达到你的销售目标了吗？

开放性问题

开放性问题可以让人延伸他们的想法，并且允许他们思索什么是对他们重要的，或让他们充分表达想表达的看法。开放性问题也促使大家自省及主动解决问题，而不仅是为了保住饭碗或证明自己是对的。伊凡第．若贾布曾经告诉我：「我发现开放性问题最大的好处是，它可以让对方不受限制、完全放开地回应。」

开放性问题的开头应该是如「为什么」、「如何」或「你的看法如何」等语词。开放性问题有助于一般人做严密、分析性的思考。一个好的开放性问题最后会引起商议与辩论。开放性问题常用的问话方式包括：

●你对⋯⋯的看法如何？ ●你可以就⋯⋯多说一些你的意见吗？ ●有没有可能⋯⋯？如果你⋯⋯会如何？ ●如果放弃你在讨论时提出的论点，你觉得你会失去什么？ ●你已经试过哪些 ... 了？ ●你下一步要怎么做？

「为什么」式问题

为什么式问题可能是领导者该问的开放性问题中最重要的一种，因为这类问题将大家提升到因果、目标与结论的更深层面。有时无法单从事情表面获得解答，就必须用这类型的问题去挖掘答案。尽管对领导者以及被问的人来说，这种为什么式问题有时会令双方都感到不安，但是为了找出造成现况的原因，同时让被问者学到更多东西，它们还是不可或缺的。

科莱特集团的副总裁杰夫．克如尔，对为什么式问题的重要性做了以下的说明：

这些讨论的结果几乎每次都会有新的选择，而且都不是每个人进会议室前想过的。当幕僚知道我不会直接给「答案」后，他们毫无选择就只能自己想。在没有很明确的对与错的答案时，提问法就非常有效，这时提出的问题会让大家开始讨论。

举个例，「我注意到过去几天内，你们部门的产量显著大增，你们是做了什么吗？」如果他们的回答不完整，我就再问一遍。我会一直不断地问，直到他们把所有可能的理由全说出来，让我满意为止。然后我们会坐下来，一起就那个「产量问题」讨论解决方案。

为什么式问题非常重要，而且常常是很好的问题，因为它们督促我们省思，用新的、无法预期的方式看事情。类似「你为什么会那么想？」和「为什么这样做会成功？」的问题，可以帮助团体成员用新的、独创性的方式检视旧议题。可以引出丰富答案的问题还有下面这些例子：

●有没有其他 ... 可以完成那件事？ ●我们可以想出别的选择吗？ ●有什么办法是我们还没用过的？ ●如果我们那么做，可以预期会发生什么事？ ●如果你什么都不做，会发生什么事？ ●你有别的选择吗？ ●是什么阻挠我们？ ●如果⋯⋯会如何？ ●我们有没有想过⋯⋯？

丰田汽车公司（Toyota）教育公司员工每天要连续想五次为什么。这是运用因果关系的思考方式。如果员工思考为什么，而且找到原因，他们会再度问自己为什么，然后连续问五次。问完五次为什么之后，他们就能仔细地分析原因。这种「问五次为什么」的 ... ，对解决问题非常有效。

杜邦的董事长查德．哈乐戴对丰田的做法甚表赞同。他告诉我：「我相信，只要问三次为什么，就足以让一个人知道为什么。为什么式问题最有力。对第一次的为什么式问题，大部分的人的答复都很肤浅。举例来说，保障自己的安全很重要，大家都知道尽可能不要受伤害。有人的手指被机器切掉了。为什么？—因为那个员工把手指伸到机器里。为什么？—因为机器不动。为什么？—因为没有定期维修。」

其他类型的开放性问题

其他类型的开放性问题有各式各样的用法。以下是几个类型：

●探索式问题打开新道路和新视野而引导出新发现：你有没有探究过或想过⋯⋯？这种资料对⋯⋯有没有帮助？ ●动之以情式问题邀对方分享对某个议题的感受：你对离职的感受如何？ ●省思式问题鼓励对方做进一步探索与说明：你说过你和经理处得不好，你觉得是什么原因造成的？ ●调查式问题促使个人或团体对某个议题做深入探讨，彻底检视或更进一步质询。如此不仅可获得更多的资料，还能让人更开放及延展他们的想法。诸如描述、解释、澄清、详尽说明或阐释等等字眼，都可更深更广地进入一个话题。比方说：你可否就为什么会发生这样的事做更详尽的说明？ ●从不同角度切入的问题挑战最基本的假设：为什么非那么做不可？你总是做什么⋯⋯？有谁试过做⋯⋯吗？ ●关联式问题建立一个系统化的观点：这些行动会有怎么样的后果？ ●解析式问题同时检视原因和征兆：这种事为什么会发生？ ●澄清式问题有助我们避开模棱两可的情况，但有时候这种问题不容易问。当听到一个问题时，我们会想自己应该知道对方是什么意思，所以如果我们不知道他在问什么，问题一定出在我们身上。这时可以问：你刚才说的到底是指什么？你究竟要如何完成那件事？你可否把这个状况说得更清楚一点？

封闭性问题

封闭性问题要找的是一个明确的答案，是或不是，或要被问者从几个选项中选出一个答案。封闭性问题通常用什么、何时或多少开头，或者是问对方同意或不同意某个观点。下面是几个封闭性问题的例句：

●多少人会受到影响？ ●你同意这个决定吗？ ●我们应该何时开会？ ●现在几点？ ●你会选A计画还是B计画？

封闭性问题在对话的开始和结束时都很有用。以一个简单的封闭性问题开始交谈，会让对方觉得很容易作答，也不必迫使他们透露太多关于自己的资料。比方说，你可以在交谈开始时问对方：「你现在方便说话吗？」在对话结束时，封闭性问题能帮你澄清或是更了解你们讨论的结果，而就某个决定或行动做出结论。推销员在快完成一笔交易时就常用封闭性问题做结论：「如果明天我能把这个产品送来，你现在会签字吗？」

假如你不确定别人会说什么，直接用一个封闭性问题就可以很快帮你厘清。前面讨论过，开放性问题也可以用来厘清情形，但是封闭性问题往往更直接：「听起来，你说的意思好像是我们需要赶紧去做这个，对不对？」或者「你要我把你调离这个企画案吗？」类似的问题有助把因开放性问题引起的冗长讨论拉回主题，把含糊不清或模棱两可的情况搞清楚，让大家继续下一个议题。

无益的问题

除了打击式问题外，另外还有两种类型的问题对领导者毫无帮助。一种是导引式问题，这类问题会强迫或鼓励个人、团体依照提问者的意思做回应（你想自己做，对不对？）另一种是并联式问题，将一连串的问题放在一起问，以符合提问者的需求，却使回答问题的人大感困惑。

导引式问题一则已经把答案放在问题里（你难道不同意这里的麻烦就是约翰吗？）用一堆包装暗示提问者想要听的答案（你觉得约翰怎么样？我不认为他是个可以共事的人）；要不然就是用技巧诱使别人说出自己所期待的答案（小组里的每个人都认为约翰很麻烦，你觉得呢？）

导引式问题的缺点在于它们并非真的要寻求资讯，而是明目张胆地意图左右他人想法、说服或强迫别人同意。它们其实根本不是问题。当提问者与被问者之间有权力差异存在时，导引式问题的效果可能会让双方更疏远或感到挫折。就算两者之间不涉及权力差异，导引式问题依旧可能破坏彼此的关系。

并联式问题，特别是当它们都是封闭性问题时，会让当事者有受审的感觉。回答问题的人很自然地—通常这种直觉很准确—觉得提问者有自己的盘算，而这个盘算与其他人的福利或意见毫不相干。

找出好问题

爱因斯坦可能是史上最伟大的提问者之一，也是一位伟大的科学家。他曾指出：「最重要的事情，就是不要停止提问。好奇心有其存在的理由。」4爱因斯坦清楚点出了提问的重要性。他曾说过，如果他有一个小时的时间来解决难题，他会花五十九分钟先想出一个很棒的问题。他对质量、速度和能量之间的关系所提出的疑问，让他想出了E=mc2这个方程式，而这个提问肯定是历史上最伟大的问题之一。