「人没理由在家放电脑！」 但贾伯斯选择发明未来，所以我们有了Mac

以下文字资料是由(历史新知网www.lishixinzhi.com)小编为大家搜集整理后发布的内容，让我们赶快一起来看一下吧！

愿景能造成哪些差异？我一边研究这个问题，一边和创业家以及企业高阶主管合作，同时也领导我自己的组织，我发现缺乏愿景的领导者会栽进六大陷阱中的其中一个，甚至更多个，分别是：没有做好准备面对未来、错失机会、优先次序紊乱、策略性失误、浪费时间金钱与人才，以及太早退场。且让我们一个一个来看。

一、没有做好准备面对未来：没有人能看到未来会怎样，但愿景能厘清未来，让一家公司针对即将发生的事预做准备。

「一个人没有理由想在家里放一部电脑。」1977 年时，迪吉多公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC，数位设备公司）的创办人肯恩．欧尔森（Ken Olsen）如是说。

反之，苹果公司（Apple）的创办人贾伯斯预测：「有一个很有说服力的理由会让多数人想要买一部电脑放在家里，那就是未来电脑将能连上一个全国性的通讯网路。」贾伯斯发表这番预言之后，又过了4 年，全球资讯网（World Wide Web）才被发明出来。

贾伯斯的愿景并非必然；肯定的必然结果只有一个─必然的结果少之又少。然而，贾伯斯是一位愿景导向型的领导者，他能够想像未来有哪些可能并预做准备，也因此，家用电脑市场成为苹果公司未来成长的沃土。

欧尔森被锁在当下，他没有愿景，也代表了迪吉多没有做好准备；你最近一次听到迪吉多这家公司是何时的事了？

我常常回头去看贾伯斯的遗孀萝伦．鲍尔（Laurene Powell）2011 年在他丧礼上说过的一席话：「要看到现状已经够困难了，遑论必须移除诸多障碍才能看到清晰的现实，而史帝夫的天赋更了不起：他可以清楚看到现在还没有、未来可能有、未来应该要有的事物……他能想像出现实少了什么，而且他动手去做。」

贾伯斯看到，当时机器运算能力主要保留给大企业、小公司，他可以感受到这样的现实有所不足。因此，他不仿效IBM、惠普（Hewlett-Packard）、康柏（Compaq）和康懋达（Commodore）等公司耕耘小企业，他看得更远。

就像他说的，他看到的是「电脑会成为多数家庭中的必需品」，他要开始设计一部「家用电脑」（domesticated computer）。这就是现实里缺少的那一块。

他以革命姿态推出iPhone 时也是在做这种事；这部选用触控式面板的手机问世之时，蔚为流行的是键盘式的掌上型个人秘书装置Palm 以及黑莓机（BlackBerry）。

电脑科学专家艾伦．凯（Alan Kay）说过一句名言：「预测未来最好的 ... 就是去发明未来。」愿景就是第一步。少了愿景，领导者无法针对接下来可能发生的局面预做准备。

二、错失机会：无法针对未来做准备，代表会忽略当下的重要契机。为何这么说？愿景让我们亦步亦趋跟上契合我们所见未来的机会，要是没有愿景，这些机会稍纵即逝。

三、优先次序紊乱：没有愿景，就会有问题。当我们不清楚终点在哪里，就会倾向做一些短期的决策，尝试当下看来很不错的机会；这是我和合伙人创办出版社时犯下的大错之一。我们痛苦地发现，眼前看来大有可为的机会，拉长时间来看很可能是一场灾难。

看看苹果的例子，该公司就证明了，致胜方程式是坚持聚焦在创造超越客户期待且符合公司愿景的出色产品。少即是多。正因如此，才让贾伯斯乐于善用说「不」带来的力量，拒绝不符合愿景的机会。苹果的产品线在贾伯斯离开后扩张到350 项，他于1998 年回归，砍到只剩10 项。

他说过这样的名言：「一般人都认为『聚焦』就代表去做你现在正在看的事物，但这完全不是聚焦的意义。你必须精挑细选。事实上，我对于我们不做的事也感到自豪，一如看待我们真正动手做的产品。创新就是要对一千种东西说不。」他不断倡导这番理念，对当时即将成为耐吉（Nike）执行长的马克．帕克（Mark Parker）反覆灌输。

据说，接下耐吉之后的帕克和贾伯斯通 ... ，向贾伯斯请益。「嗯，」贾伯斯说，「我只有一件事要说。耐吉做了一些全世界最棒的产品、一些大家梦寐以求的产品，但你们也做了很多垃圾产品。抛掉烂东西，专注于好东西。」

问题是，在当下，烂东西通常看来还不错，甚至很棒；而愿景可以帮助你把看来不错的东西和真正出色的东西区分出来。

四、策略性失误：有一件事很简单，但蕴含了极大的力量─未来尚未发生，只是一种想像，事实上并不存在。未来有无数种可能模样，实际发生的会是哪一种，则端看我们此时做了哪些决定。整理一下我们从前三项错误中学到的心得，可以知道愿景导引我们当下的决策，让我们做好准备迎接未来，帮助我们识别正确的机会，避开糟糕的可能性。

五、浪费金钱、时间与人才：领导者聚焦在执行而不顾愿景时，就会错失愿景在执行时能发挥的作用，也会因此引发团队的挫折感、浪费重要的资源，包括他们自己的宝贵时间与精力。

愿景为执行指引方向，也是判断绩效的标准。少了愿景，团队会投入无关的成果与不重要的专案，此外，由于没有任何外部标准可以评量进度，他们甚至不知道自己成功了没，每个人都在原地打转。

如果能以明确又动人的愿景为核心，据此调整，就可以避免分散活力或浪费心力。有了愿景，就能尽量减少甚至完全消除公司内部目的重叠的活动，让你能更高效地执行任务。

团队都很了解这种事。在一项调查几万名受雇员工的研究中，研究人员问到：「你期望看见领导者（定义是你愿意遵循其指引的人）身上有哪些会让你尊崇的特质？」不意外地，诚实高踞榜首。

但有72％的受访者说，领导者第二重要的标准是「具有前瞻性」。如果以较高阶职务的受访者来说，回答这个答案的比例更跃上88％。团队成员期待自己合作的每一位主管都能诚实，但是他们特别希望领导者有愿景。没有愿景，他们只能眼睁睁看着努力付诸流水，因而备受挫折。

麻烦的是，很多团队在领导者身上看不到够大、够远的愿景。艾米妮亚．伊贝拉在自己做的一项360 度评鉴中发现，与观察者表达的意见相比之下，领导者会明显夸饰自己在愿景方面的能力，她说这是「一种值得注意的落差」。

同样值得注意的是，没有愿景可依循的领导者会浪费很多时间与精力。海克．布鲁奇（Heike Bruch）和苏曼特拉．戈夏尔（Sumantra Ghoshal）研究了200 位德国汉莎航空（Lufthansa）的管理者，「我们在管理行为上的发现应该会让人吓一跳，」

他们指出，「整整有90％的管理者把时间浪费在各种无成效的活动上……仅10％的管理者以专心致志、怀抱目标且自省的态度善用时间。」40％的人（他们把这些管理者标示为「心不在焉」）忙得不得了，但是和组织的愿景脱节，因此，他们短视、过度承诺，而且难以发展出有用的策略。

换言之，他们所做的事，其成效不如本来可以或者应该达到的程度。「他们自认为在处理急迫的事物，但其实只是不断空转。」布鲁奇和戈夏尔如是说。

正确的愿景会不断提醒大家正在做的是什么事，以及这件事为何重要。这样的愿景能唤起成员的内在动机，跟随愿景一同做出伟大的成绩，激发组织上下所有人并带来活力。人们会理解自己所做的事对组织的愿景有何贡献。

六、太早退场：白费心力导致挫折与徒劳无功，这表示缺乏愿景的领导者常会太早退出，他们精疲力竭的员工也是。明确愿景的终极目标，是要在无可避免的阻碍与抗拒过程中，仍坚定守在轨道上直到成功。愿景能激励你和团队，让你们汇聚在一起并献身投入，不会还没等到获得回报就先退出。

当进度缓慢与重重障碍逼你放弃路线时，当突破仍遥不可及时，愿景可以支撑使命，领导你走向预期中的成果，但前提是你要有愿景。

*本文摘自《让部属甘心跟着你：写出苹果、微软、YouTube、Netflix都在用的愿景剧本，带领团队迈向高峰》

【作者简介】

麦可．海亚特（Michael Hyatt）

麦可海亚特公司的创办人兼执行长，该公司的任务是协助领导者找到必要的焦点，以便在工作上致胜，同时在人生中成功。

曾任汤玛士尼尔森出版社（Thomas Nelson Publishers）的董事长兼执行长，也是「完全聚焦行事历」（Full Focus Planner）的创作人，同时更是畅销作家，着有多本书荣登《 ... 》 、《华尔街日报》和《今日美国报》的排行榜，包括《自由聚焦》（Free to Focus）、《最棒的一年》（Your Best Year Ever）和《向前活》（Living Forward）等等。

《华尔街日报》、《富比士》、《Inc.》、《快公司》、《商业周刊》（Businessweek）、《企业家》（Entrepreneur）以及其他报章杂志经常报导他的作品成果。

海亚特和妻子盖儿（Gail）结缡逾四十年，育有五个女儿，并有三位女婿和九名孙辈。他们住在田纳西州纳许维尔市的郊区。